Геттинг Б.

Международная кооперация в промышленности

Нарастающая конкуренция вынуждает предприятия и фирмы постоянно анализировать рентабельность производства. Расходы на модернизацию технологий и оборудования, на обновление и расширение ассортимента выпускаемой продукции увязываются с увеличением сбыта и ростом производительности труда, в том числе за счет взаимовыгодного сотрудничества с внешними партнерами

Промышленная сфера была и всегда будет мотором народного хозяйства, ибо только за счет торговли и сервисных услуг ни одно государство существовать не сможет. При этом каждое предприятие должно само определять направления развития своего производства и последовательно придерживаться их. Общей панацеи здесь нет. Не всякая теория, которая на бумаге или при планировании сулит прибыль, выдерживает испытание практикой.

Нынешний период характеризуется жестким прессингом конкуренции: фирмы любыми путями пытаются избавиться от ненужного балласта. Только те производственные мероприятия, которые связаны с сокращением затрат, глубины производства и усилением ориентации на клиента, могут иметь перспективу. С целью улучшения результатов каждое предприятие должно систематически анализировать сферу своего производства и управления на предмет их оптимизации и сокращения затрат.

Разный уровень оплаты труда и наблюдаемое усиление данной тенденции, очевидно, приведут к дальнейшему национальному и международному разделению труда. В странах с высоким уровнем оплаты труда можно только за счет перемещения части производства в страны с низкой оплатой перейти к смешанной калькуляции, которая

позволяет устанавливать конкурентоспособные цены.

Срок жизни той или иной продукции может составлять при определенных условиях 5-10 лет. Поэтому в первую очередь следует анализировать целесообразность действующей программы производства. Эта работа должна выполняться одновременно с ежегодным уточнением долго- и среднесрочных планов с целью выявления нерентабельной продукции. Анализу должен подвергаться не только ассортимент продукции, но и необходимость выполнения работ, не характерных для основного профиля предприятия. Поводом для анализа ассортимента продукции может быть внедрение в производство новой продукции.

Не всякое многообразие продукции соответствует критериям рентабельности. Очень часто допускается ошибка, когда без глубокого анализа положения дел на рынке, продукция включается в программу производства с учетом всего лишь одного критерия — обеспечение покрытия затрат. Опыт показывает, что только на сезонных предприятиях (фирмах) с временной неполной загрузкой многообразие предложений рассматривается как преимущество, чтобы покрыть хотя бы часть постоянных затрат, которые невозможно или же нежелательно сократить на этот период. Так же ошибочно полагать, что модернизация сферы закупок, производства и дистрибуции, даже опирающаяся на оптимизированные с помощью ЭВМ материальные и информационные потоки, допускает любое многообразие продукции без дополнительных затрат.

Не следует расширение ассортимента объяснять только ориентацией на клиента. Скорее всего, многие специалисты маркетинга и производства стремятся таким путем доказать, что они могут лучше удовлетворять и предупреждать желания клиента (не выяснив предварительно, нуждается ли он в этом). Подобный же упрек можно было бы сделать работникам, занятым сбытом, научно-исследовательскими и конструкторскими работами, а также внешним техническим обслуживанием предприятия.

Нередки случаи, когда ассортимент расширяют при застое в сфере сбыта и обострении конкуренции. Причина того, что иллюзия о пользе широкого ассортимента продолжает до сих пор сохраняться, заключается в незаинтересованности руководителей, отвечающих за ассортимент продукции, принимать соответствующие решения. Такая незаинтересованность чаще всего обусловлена сложившимся мнением о том, что новая продукция, так же как и небольшое расширение ассортимента продукции, оказывает стимулирующее воздействие на оборот, и убеждением в том, что это некий "закон природы". Поэтому вероятность того, что включение дополнительного ассортимента может отрицательно повлиять на основную производственную деятельность, к сожалению, просто не допускается.

На переходных рубежах от малого предприятия к среднемасштабной, а затем, может быть, и к крупной фирме бывает слишком велико искушение выйти за рамки дозволенного, минуя золотую середину при определении масштабов предприятия. Нередко легкомысленно выбрасывается за борт главное, что в свое время сделало фирму сильной, а именно концентрация усилий на основной производственной деятельности. Расширяя свое производство и стремясь самоутвердиться, предприятия пытаются без соответствующей необходимости как можно больше выпускать продукции и оказывать различных услуг. Буквально из ничего создаются собственные подразделения, такие, как правовой и строительный отделы, производственные мастерские, инструментальные цеха, отделы транспортных и складских услуг, учебные центры, хотя у предприятия нет для этого специфических ноу-хау.

Предприятия с перегруженным ассортиментом продукции производят каждый типоразмер (номер) малыми партиями. В итоге растут затраты, неизбежны проблемы с поставками сырья, деталей. Выход здесь в том, чтобы идентичные пожелания разных клиентов сводить в группы и предлагать своеобразные пакеты оснащения. Тогда, наряду с основным оснащением, клиент может выбрать для себя дополнительные пакеты подобного или сравнительно близкого назначения. При крупных производственных партиях подобных пакетов оснащения снижаются затраты и, как следствие, можно ожидать повышения спроса. На развивающемся рынке ассортимент продукции увеличивается, однако оборот по отдельным ее видам не сокращается. Для сравнения: на застойном рынке при увеличении ассортимента продукции оборот по каждому продукту снижается.

При дополнительной покупке комплектующих изделий с целью расширения ассортимента отдельных деталей или же нетипичных для профиля предприятия производств руководство должно ясно представлять себе, в каких областях следует сосредоточить усилия сообразно своей компетенции - в сфере производства или закупок. В производственной сфере следует различать производственную, научно-исследовательскую и инновационную компетенции.

Сокращение глубины производства, как и передача логистических функций внешним учреждениям, сопровождается перемещением мощностей, что связано с увеличением объема закупок и усилением сферы логистики закупок. Сохранение фактического объема производства и услуг представляется оправданным, когда имеющиеся производственные мощности будут востребованы еще длительное время, когда нежелателен внешний поставщик, когда предприятие хочет сохранить свою независимость или приоритет перед другими в конкретной области или не допустить разглашения своего ноу-хау.

В автомобильной промышленности Германии на сокращение глубины производства влияет уровень оплаты труда рабочих и служащих у различных поставщиков. Сохранявшиеся многие десятилетия высокие тарифные ставки в отрасли привели к сокращению занятости за счет перемещения рабочих мест за пределы страны.

Руководство предприятий поступает недальновидно, если сохраняет в силе долгосрочные обязательства и не видит того, что при определенных обстоятельствах может полностью отрезать себе путь к отступлению. Решение в пользу собственного производства или закупок со стороны должно приниматься с учетом таких факторов, как качество, затраты, уровень риска и сохранение секретности. Но правомерность такого решения в дальнейшем, через определенные промежутки времени, должна обязательно подтверждаться.

При исследовании рентабельности сначала определяют прямые затраты. Данные, содержащиеся в спецификациях, всегда дадут полную информацию о прямых затратах. Накладные расходы могут быть переменными и постоянными (производственными). Постоянные расходы на новое оборудование увязываются чаще всего с увеличением объема сбыта и ростом производительности труда, реже — с расширением ассортимента, но никогда не учитываются в полном объеме. Это объясняется тем, что расширение программы производства, сопровождающееся незначительным увеличением оборота, внесет малый вклад в общий оборот фирмы, а рост затрат будет происходить в скрытой форме, без выявления источника затрат. Невольно возникает подозрение, что определенная часть продукции, не обеспечивающая оборота, принесет с собой проблемы в координации и потерю прибыли.

Постоянные накладные расходы на продукцию невозможно выявить с помощью обычных инструментов контроллинга, хотя нетрудно определить варианты таких расходов путем учета затрат на оснастку, обеспечение качества, доработку и простои, а также обычных затрат на обработку грузов. При расчете накладных расходов, не имеющих отношения к производству, следует исходить из того, что они всегда возрастают на определенную величину, если в производственную программу включается новый продукт или вводится новая программа, независимо от того, каким будет соответствующий объем производства. Затраты на научно-исследовательские и конструкторские работы должны быть определены и оформлены документально на каждый продукт на основе учета специфических критериев. С этой целью могут быть, например, использованы технические спецификации.

В сфере закупок (в случае необходимости) должны быть подобраны специальные поставщики сырья, комплектующих деталей или упаковки. Нужно внимательно подходить к выбору поставщиков, учитывая качество, стоимость и условия поставок, прежде чем включать данные затраты в стоимость закупок.

При планировании производства требуется учитывать такую дополнительную статью расходов, как затраты на маркетинг по каждому продукту и варианту, включая составление и актуализацию каталогов, ценников, описаний и т.п. Нельзя забывать об организации снабжения запасными частями. Наконец, в расчет производственных затрат должны быть включены расходы на дополнительный комплект информации.

При анализе возможности оптимизации проблемных мест в производственном процессе должна преследоваться одна цель -отыскать наилучшее сочетание собственного производства и услуг посторонних предприятий и убедить представителей заинтересованных сторон в необходимости конструктивного сотрудничества. Во всех подразделениях, непосредственно связанных с производством продукции, выполняющих как основную, так и побочную деятельность, должны сопоставляться количественные

показатели результатов труда и оцениваться соответствующие затраты. Причем требуется четкое различение в каждом подразделении постоянных и переменных затрат на продукт.

Чтобы установить в производственном подразделении причинно-следственные связи между выработкой и затратами на продукцию, должны быть привлечены специальные критерии. Отметим, что особого внимания при учете затрат требуют расходы на сервис, которые не зависят от производства и относятся к затратам на обеспечение деятельности предприятия.

В качестве предварительной оценки стоимости производственной программы могут быть использованы первые предложения внешних фирм, если таковые имеются. Сравнивая предложения оферентов, можно выяснить, на каких производственных этапах возникают убытки вследствие излишних работ или плохой организации труда. И тогда решать вопрос о возможности и целесообразности передачи какой-то части производства посторонним предприятиям, о потенциальных поставщиках, которые возьмут на себя затраты по координации и пр., чтобы выявить потенциал экономии. Одновременно следует выявить дополнительные затраты, которые могут быть связаны с передачей части производства другим предприятиям вследствие того, что освобождающиеся мощности невозможно ни ликвидировать, ни использовать по другому назначению. Именно о таких затратах охотно умалчивают при исследовании рентабельности.

Прежде чем выявленная так называемая критическая продукция будет исключена из программы производства или из перечня, предложенного клиентам, необходимо проверить возможность повышения доли покрытия затрат на такую продукцию и одновременно проанализировать технологические процессы, организационную структуру и организацию производства на предмет их оптимизации.

Поводы для сокращения производственных затрат многообразны, как правило, они сопровождаются оптимизацией производственных процессов, организационными изменениями и усиленным использованием автоматизированных систем управления. В отдельных случаях может потребоваться организация специальной группы из представителей клиентов и поставщиков (производителей) для проведения углубленного исследования по каждому виду продукции (деталей), чтобы решить: передавать выпуск продукции другим предприятиям или нет.

В случае запуска в производство новой продукции следует заново провести исследование всей логистики закупок, запросив предложения как от поставщиков, так и от собственных участков производства. При этом необходимо обоснование всех дополнительных услуг, не относящихся к основной деятельности, а предложения по передаче производства (услуг) на сторону должны учитывать последствия кадрового, правового и налогового характера. Наряду с определением затрат, по всем мероприятиям должны быть указаны ответственные лица и сроки проведения. Перемещение части производства за пределы основного предприятия или сохранение его на предприятии в каждом конкретном случае имеет как преимущества, так и недостатки.

Масштабы предприятия и объем производимой продукции могут определяющим образом влиять на проведение специализации производства, даже если его можно исключить из основной деятельности. Передачу части производства внешнему партнеру можно рекомендовать только в том случае, если в результате ожидается подъем производства или стойкий интерес на рынке производителей. Если же возникает неуверенность относительно качества, производительности и цены продукции, то передача части задач внешнему партнеру не даст ожидаемого эффекта. Когда рынок требует и хорошо оплачивает планируемую к производству продукцию, лучше подобную специализацию проводить на своем предприятии.

Передача части производства внешнему партнеру имеет то преимущество, что делает закупки более гибкими. Например, если истекает срок заключенного договора и он больше не продлевается, то скорее всего возможно сокращение затрат. Кроме того, производство у себя требует крупных инвестиций - на персонал, научно-техническую и технологическую разработку продукта, на здания и оборудование. Поэтому крупные фирмы чаще, чем их мелкие конкуренты, выступают в роли инвесторов. Даже благоприятно сказывающиеся на затратах преимущества массовой дегрессии в сфере закупок и производстве единицы продукта, не всегда могут компенсировать недостатки, обусловленные отсутствием гибкости в закупках.

Защита ноу-хау только тогда выступает в качестве причины сохранения собственного производства, когда тем самым создаются преимущества в конкурентоспособности. Но и на собственном предприятии не всегда вопрос упирается в соблюдение требований своевременности поставок и качества. Часто бывает легче договориться с внешними партнерами, чем со своими подразделениями. Только на таких участках производства, которые можно назвать критическими, и в том случае, когда поставщик является монополистом, изготовление продукции (деталей) собственными силами следует рассматривать однозначно как рациональное. Чем ниже стратегическое значение продукции и чем легче получить соответствующие услуги на рынке, тем вероятнее будет решение о передаче части производства внешнему партнеру.

Экстремальная ситуация в области передачи части производства внешним партнерам наблюдается в настоящее время в автомобильной промышленности Германии, где для определенной категории поставщиков, например, системных, предусматривается возможность использования иностранного (постороннего) персонала на сборочном конвейере. Автомобильной фирме остается только функция координации деятельности нижестоящих фирм.

Помимо перечисленных вопросов, следует установить: существуют ли какие-либо ограничения относительно, скажем, выполнения обязательств (поставок) по срокам и качеству; сопоставимы ли предложения посторонних фирм и собственные возможности в отношении идентичности обязательств; какие сферы деятельности фирма считает для себя основными.

Нерентабельная продукция может быть полностью исключена из предложений клиентов или включена в ассортимент как закупленная у поставщиков (других изготовителей) на основе обычной коммерческой сделки. При нерентабельности изготовления промежуточных изделий (полуфабрикатов)также возможно альтернативное решение: сокращение глубины производства за счет закупок изделий других фирм или выделение части производства фирмы в самостоятельную структуру. Что касается таких дополнительных услуг, как организация столовых, детских и медицинских учреждений, то имеет смысл последовательно заменить их внешними учреждениями.

Если есть возможность, то следует купить внешние сервисные услуги. Однако необходим такой внешний партнер, услуги которого будут дешевле и эффективнее, чем решение проблемы собственными силами. Поиск альтернативы собственному производству имеет смысл обычно тогда, когда производственный участок, где создается новая стоимость, даст оференту не дополнительные конкурентные преимущества, а всего лишь обеспечивает благоприятные возможности для поставок комплектующих изделий.

Однако и тот, и другой пути решения проблемы рентабельности производства с течением времени могут быть пересмотрены.

Ведь профиль клиента и профиль производства подвержены изменениям во всевозрастающей степени, так как испытывают влияние времени и научно-технического прогресса. Можно сказать, что не повезло фирме, если она передала часть производства внешнему партнеру, но постепенно при ухудшении условий производства попала от него в зависимость. Периодически анализу должны подвергаться все ранее переданные объемы. Для комплексного промышленного производства, подверженного влиянию тенденции к резкому сокращению его глубины, в недалеком будущем вновь будет представлять интерес форсирование собственного развития, чтобы не деградировать до уровня сборочного производства и не лишиться своего ноу-хау. Развитие собственного производства или передача части производства внешнему партнеру - это две противоположные тенденции, которые следует учитывать.

Перед принятием решения о передаче части дел внешнему партнеру необходимо проанализировать некоторые предпосылки, которые связаны не только с исследованием вопросов экономичности производства, но и в первую очередь с персоналом (рабочей силой) предприятия, который придется либо уволить, либо переместить на какие-то другие участки. Но даже в том случае, если руководство предприятия недовольно работой собственного подразделения, не следует сразу же производить передачу дел внешнему партнеру. Важную роль могла бы сыграть реорганизация в форме создания хозрасчетных центров (Cost- and Profitcenter). Аналогичным образом следует продумать вопрос о том, в какой мере логистические функции можно было бы передать внешним учреждениям в виде логистических аутсорсингов (Outsourcing).

Современные логистические концепции, особенно поставка"с колес", предполагают наличие надежно функционирующей цепи логистики, что на практике не всегда возможно. С помощью внешних сервисных учреждений логистики лучше всего удается согласовать такие противоречивые цели логистики, как уменьшение связывания капитала и своевременное снабжение. Транспортные потоки лучше увязываются между собой, а необходимое погрузочное оборудование, поддоны, контейнеры и складские площади лучше загружаются при интенсивном использовании. Е Возможна различная степень привлечения внешних сервисных учреждений: от простого пользования сервисными услугами до комплексной передачи всех логистических услуг специализированному объединению в составе нескольких сервисных учреждений на долгосрочной основе. В таких сервисных службах, как экспедиции, до сих пор распространены краткосрочные контакты, хотя отдельные сервисные учреждения предлагают и варианты обслуживания с учетом индивидуальных интересов клиентов. Решающими критериями могут быть количественные объемы услуг, бесперебойность их выполнения, наличие мощностей и ноу-хау.

Все мелкие поставки, которые клиент хочет получать непрерывно, синхронно с производством, а поставщик производит независимо от потребления, рациональнее передать внешнему сервисному учреждению, выполняющему услуги как склад-накопитель. Такой склад берет на себя функцию центрального склада закупок и должен находиться вблизи от клиента. Его задача оптимизировать маршруты, собирать материалы у поставщиков и по возможности брать на себя все многообразие логистических функций. Преимущество для поставщика в этом случае заключается в том, что удается сократить путь до клиента, а для клиента - в том, что снижается степень риска. Снабжение производства становится надежнее и за счет объединения транспортных потоков устраняется многообразие и число пересечения путей различных поставок.

Проблемы будут возникать постоянно, если на одном и том же транспортном средстве или даже в одной емкости (таре) будут находиться материалы, обработка которых в процессе поставки будет преследовать разные цели. В соответствии с требованиями отчетности должно постоянно выполняться условие:

Поставщик, внешнее сервисное учреждение и клиент должны использовать тару одинакового типоразмера, чтобы без переупаковки, загруженная поставщиком деталями, с помощью транспортного средства она попадала во внешнее сервисное учреждение, а после размещения на складе - на производственный участок. При несоблюдении данных условий невозможно четко определить вид и стоимость затрат и осуществлять над ними контроль.

Особый случай, когда поставщик напрямую снабжает клиента, используя собственный или консигнационный склад. Такой поставщик берет на себя затраты на складирование, включая затраты на связанный капитал, а также несет ответственность за наличные запасы, в том числе за физическое старение материала и потери, выявляемые в результате инвентарных проверок. Переход собственности к клиенту осуществляется только после выгрузки товара со склада и доставки к производственным участкам. Здесь возможны различные комбинации между задачами поставщика, внешнего сервисного учреждения и клиента, но они должны обязательно определяться договором.

Особое значение для внешних сервисных учреждений имеют опросные листы и соответственно перечни обязанностей. Они используются для объявления о конкурсе, для отбора и оценки желаемого сервисного предложения. Сопоставление возможных затрат и потенциальной экономии дает возможность определить экономичность предлагаемого проекта с точки зрения клиента и поставщика. Для того, чтобы была обеспечена объективность сравнения, должны быть заранее согласованы способы и методы такого анализа.

Проект будет обнаруживать тенденцию к экономичности, если удельная цена внешнего сервисного учреждения будет покрываться разницей из потенциалов экономии и затрат. Передача части дела внешнему партнеру целесообразна, если логистическая деятельность имеет ограниченное хозяйственное значение и связана с незначительным риском, а само предприятие не обладает в этой области достаточной собственной компетенцией. Но в любом случае при передаче части дел нельзя отказываться от центральной координирующей структуры, так как и клиент, и поставщик должны иметь представление о фактическом состоянии дел и о планах на будущее. Из опросного листа должно быть видно, в какой степени внешнее сервисное учреждение владеет ноу-хау, необходимым для оказания логистических услуг, и как оно может обеспечить высокое качество услуг в согласованные сроки.

Отношения, связанные с поставками через центральный склад снабжения оформляются договором между партнерами. Двусторонние договоры заключаются между клиентом и поставщиком, между поставщиком и внешним сервисным учреждением, между внешним сервисным учреждением и клиентом. Так удается регулировать отношения между двумя партнерами, не затрагивая третьего. Риск материальной ответственности и соответствующие страховые аспекты определяются индивидуальными договорами. Следует обращать внимание на то, чтобы договор о купле-продаже был отделен от договора о предоставляемых услугах. Если вопросы материальной ответственности урегулированы иначе, чем в уже действующих соглашениях о поставках, то необходимо соответствующим образом пересмотреть действующие обязательства. Все договорное урегулирование должно гарантировать, что двусторонние договоры не нанесут ущерба интересам третьих лиц. Распределение затрат по логистическим функциям с целью исследования вопросов экономичности производится пропорционально по каждому виду затрат и расходов на каждую деталь с последующим параллельным пересчетом при подготовке обычного ежемесячного отсчета.

Существуют нестыкуемые проблемы отнесения затрат на процессы обработки каждой детали, которые должны учитываться в затратах на изготовление со всеми надбавками (наценками). При принятии решения относительно того, что экономичнее: делать каждую деталь и оказывать дополнительную услугу самим или же поручить это другой стороне, необходимо заранее выяснить, сопоставимы ли собственные и внешние предложения. Как правило, при детальных сравнениях выявляются различия.

Если в производственной сфере за последние десятилетия затраты и расходы исследованы и оптимизированы так, что производство уже в значительной степени приближается к своей конечной цели - цели "стройного производства" (lean production), то о детализированном рассмотрении логистики говорить еще не приходится.

В сфере логистики особенно ярко видна проблема исчислений, поскольку логистические затраты измеряются объемными, стоимостными, временными показателями и мерами длины. Попытки сделать данные услуги сопоставимыми крайне сложны, что особенно ясно при определении затрат на связанный капитал, которому часто придается слишком большое значение. Вследствие чего менеджмент своими требованиями сократить связанный капитал за счет сокращения времени пребывания товаров на складе оказывает чрезвычайно большое давление на логистику. Это приводит к большим затратам на обработку грузов в процессе материально-технического снабжения и к возрастанию расходов, связанных с размещением продукции на складе.

Логистические затраты, как правило, трудно отделить от других затрат. Они содержатся в других видах затрат и часто поддаются только оценочному определению. Любой логистический контроллинг выполняет расчеты производительности, аналогичные расчетам, принятым в производстве, которые традиционно ориентированы исключительно на запросы сферы производства. Распределение логистических затрат на продукцию, рынки и клиентов невозможно. Поэтому необходимы коэффициенты для измерения логистических цепей, а также специальная система планирования, сбора и отчетности для логистических затрат. Так как сбор данных о затратах связан с расходами и с вытекающими отсюда новыми затратами, то здесь применим принцип:

Следует считать шагом вперед, если ответственным за производственные затраты в рамках бюджетного планирования выдаются в качестве плановых показателей бюджеты логистики. При обязательном ежемесячном анализе отклонений плановых заданий от фактических показателей следует выяснять причины как перевыполнения, так и недовыполнения заданий. Однако в будущем от этого следует отказаться.

Ошибки в калькуляции логистических затрат возникают из-за того, что затраты на проценты, накладные затраты на материалы и прочие доли затрат логистики распределяют равномерно на производственные накладные расходы, не соблюдая принципа причастности к тем или иным затратам и пересчитывая их на всю продукцию.

Возникает вопрос: будет ли экономически оправданной требуемая детализация в расчетах логистических затрат? Степень детализации определяется видами затрат, местом их возникновения и вытекает из требований каждого предприятия. Увеличение объема информации будет иметь смысл тогда, когда дополнительные затраты на сбор и обработку информации будут находиться в сбалансированном отношении друг к другу. В логистике дистрибуции прибыль определяется с оборота от проданных деталей, и целесообразнее было бы относить ее на предприятие или фирму как общую единицу, а не на одну какую-то сферу или даже часть ее, например на логистику дистрибуции. Об обороте с пересылки (отправки), затраты на которую относят на логистику дистрибуции, можно говорить тогда, когда прямые затраты, связанные с реализацией продукта, записываются на счет клиента (это затраты на рассылку, перегрузку, переупаковку, подготовку товара к отправке и разгрузку, на фрахт, перевозку морскими и речными судами, на транспортное страхование).

Появление незапланированной прибыли для фирмы обычно связано с транспортным повреждением груза или с оформлением рекламации внешнему партнеру. Затраты логистики дистрибуции разнообразны: на перегрузку; на транспорт внутри страны; на перевозку морем за рубеж; на субсидии за складирование; на страхование и комиссионные для посредника; на оплачиваемые фирмой таможенные сборы и затраты на утилизацию; на стимулирование торговли. Они могут быть прямыми либо косвенными, что зависит от того, кто, клиент или поставщик, должен их нести. При перемещении услуг на сторону возникает острая внутрипроизводственная конкуренция. И если речь идет не об услугах, которые чужды профилю предприятия, то каждое подразделение, которое частично или полностью стало жертвой сорсинг-процесса, следует рассматривать как неспособное решать собственные проблемы.

Для решения вопроса о передаче на сторону каких-либо операций в сфере закупок должен быть составлен список возможных претендентов, чтобы можно было сопоставить преимущества собственного производства и выполнения работ на стороне. Далее проводится опрос поставщиков, затем оцениваются предложения и параллельно запрашиваются предприятия и общества, консолидированные в концерн. После поступления предложений от внутренних и внешних участков проводятся проверка на их приемлемость и расчеты экономичности, которые дают право на участие во внутренней предварительной оценке. На основе такой оценки организуется обсуждение предложений поставщиков и производственных участков, где непосредственно происходят затраты и создается стоимость.

На заключительном совещании с представителями функциональных сфер дается подробная информация по объявленным на конкурс объемам, а затем либо путем голосования, либо с помощью иных правил специальными комиссиями принимается решение и заключается договор. Вся эта работа проводится с целью стимулировать собственные подразделения более активно включиться в конкурентную борьбу. Существенным недостатком (многих клиентов (представляемых ими структур) являются слишком большие размеры их предприятий, и вследствие ярко выраженного разделения труда они не отличаются такой гибкостью, какую имеют, например, мелкие внешние сервисные учреждения. Предприятие, характеризующееся высоким уровнем централизации, плохо справляется с собственными задачами, и в случае необходимости выполнения дополнительной функции результат один - сверхпропорциональный рост управленческого аппарата. По этой причине крупные предприятия должны уделять больше внимания комбинированию централизованных функций с децентрализованными. Оперативные процессы должны регулироваться децентрализованно, и только тогда, когда децентрализованным инстанциям потребуется поддержка, должна проявляться координирующая роль управления. Для цепи процессов логистики это означает, что все функции между клиентом и поставщиком будут осуществляться децентрализованно.

Такой же процесс наблюдается и в международных концернах, имеющих разветвленную сеть предприятий. Снабжение клиента производится децентрализованными инстанциями напрямую, без бюрократических окольных путей. Контакт становится непосредственным, растет и взаимопонимание с клиентами, что ведет к сокращению рекламаций. Подобные тенденции развития должны подкрепляться организацией обучения сотрудников, чтобы в общественном сознании фирма выглядела достаточно компетентной структурой.

Аналогичного подхода требует вопрос о складировании у внешнего сервисного учреждения. Необходимо также предварительное исследование возможностей организации складского хозяйства. По опыту известно, что центральные склады рационально иметь там, где обслуживается несколько клиентов. В этом случае запасы, а тем самым и связанный капитал будут меньше, а помещения и складское оборудование использоваться эффективнее. Если же расстояния между получателями грузов слишком велики, либо перевозка грузов сопряжена с большими трудностями, либо имеется только один получатель или у отдельных получателей большие объемы потребления, то целесообразнее иметь децентрализованные склады.

Концерн должен иметь свой логистический центр наряду с децентрализованной логистикой у каждого предприятия концерна Центр отвечает за планирование программы по объемам и срокам, которые подлежат согласованию между сферами сбыта, производства и финансов, а также за разработку новых концепций логистики и запуск новой продукции в производство. Децентрализованные логистики предприятий берут на себя управление заказами, планирование материального обеспечения, управление с помощью телекоммуникаций, управление складским хозяйством и рационализацию материальных потоков. Здесь действует принцип:

Если фирма передает на сторону много операций, это свидетельствует о ее некомпетентности в конкретной сфере деятельности. Инновации и процессы совершенствования могут стать фактом интенсивного противодействия физическому процессу старения производства. Но мало понять необходимость совершенствования организации производства. Надо искать пути реализации познанной необходимости.

Организация собственного производства и передача отдельных функций внешним партнерам имеют много форм сотрудничества. Так, субподрядчику поставщика можно передать собственную оснастку и производственные средства. Отсутствие желания или необходимой гибкости у логистического внешнего партнера неизбежно приводит к окончанию сотрудничества.

В период преобразований большое значение имеет быстрое решение проблемы. Очень важно, чтобы решение было своевременным, ибо фактор времени для успешного управления предприятием имеет особое значение.